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今天从政策理解与改革实操经验分享两个方面展开内容。

国企改革政策指引

国企改革的纲领性文件是2015年的133号文，引导分类改革、股权设计等关键改革要素的设计要求，在133号文的推动下混改如火如荼的展开，随之而出一系列改革政策包括：双百行动改革、科创企业改革、对标世界一流、三年改革行动方案，乃至今年不断地提倡的提质增效，政策迭出精准的应对改革深水区的矛盾。

在三年改革行动方案出台之前，国企改革多是单个企业或者单个企业集团为主体，相关改革指引包括2019年653号文（聚焦混改）、双百改革、科创企业改革，政策的侧重点不同，混改侧重于分类改革，双百聚焦优质企业，科改重点在与打造市场化的研发能力。

2020年三年改革行动方案出台进一步聚焦国企企业之间的改革协同与经营效率，我们这里面就从单体的国企改革横向拓展到以央企集团之间的与以地市国资委为单位的市属企业之间。

改革实操经验分享

改革方案顶层设计是混改工作提效的关键，实操要点如下：

“可行性研究”即顶层设计是改革重点工作，重在以改革落地经验为基础，以逻辑自洽为原则，从企业战略定位承接、核心能力补缺、业务发展计划等发展矛盾出发，有针对性的设计改革举措；

改革团队需要以充足的改革落地经验为基础，抓大放小的聚焦关键问题，节约在改革工作报批当中的时间成本；

改革团队要注重与各相关方开展前瞻性沟通，改革的各个相关方比较多，包括国资委、国企集团、职代会、董事长、职业经理人、债权人、潜在战略投资者等，各方其实的关注点各有不同，预沟通可前置充分暴露各方诉求矛盾，预留重组时间沟通论证、说服；

改革的闭环设计确保各要素贯通，即从战略回顾为起点，贯穿改革主体范围选择、引入战略投资者设计、公司管控治理、员工激励设、上市路径规划后，回到战略发展目标，设计逻辑自洽。第一步工作通过调研分析改革主体调研，包含财务支撑、战略承接、核心能力现状，明确企业核心能力的建设方向；第二步就改革主体范围的选择、国资的“进退”角度考虑分析，若有上市计划，这里在改革范围筛查阶段就应当具备上市视角，同时还要考虑情重资产问题、折旧与利润的问题、ROE/ROIC问题、分红问题（多出现在员工持股情形下）、关联方交易比重大的问题等，最终体现在国资改革范围的科学划定；第三步就是在快速补充改革企业核心能力的前提下，明确引入战略投资者的肖像，引入合适的战投并不容易，需要在彼此互惠互利基础上才能激发战投快速分享战略资源；第四步是科学设计公司的管控治理机制以吸引战略投资者更多的参与企业经营中，更好的分享相关的市场资源的补充改革企业的核心能力，同时打造企业治理层面的良性制约机制，为改革后企业逐步承接上级主管的那位的管控放权经营打造基础；第五步与第六步科学、谨慎、公平的设计员工激励模式，分为现金激励与股权激励。在明确上次路径的前提下，可谨慎可虑员工持股计划，但要明确的退出路径；

国有资本布局的相关的工作也在不断展开，要考虑到改革主体单元对自上而下的战略定位的支撑、辖内国资的核心竞争力、收入现金流、融资能力、能不能支撑战略定位，简单讲要设计存量业务的体制增效、要设计增量业务的突破发展；